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01.03.2021 Fabian Roschig
Ich nehme an, dass ich nicht darauf hinweisen muss, dass externe Treiber den Innovationsdruck heutzutage drastisch erhöhen.
Dabei wissen wir alle, dass etwas nicht stimmt, wenn Innovationsinitiativen nur einen geringen Return on Investment einbringen und alle Branchen mit der Durchführung kommerziell erfolgreicher Innovationen zu kämpfen haben.
Die meisten Führungskräfte tun sich jedoch schwer, die richtige Herangehensweise zu kommerziell erfolgreichen Innovationen zu finden.
Gemäß einer Befragung von McKinsey aus dem Jahr 2020:
Glauben nur 21 % der Führungskräfte, dass sie über das Know-how, die Ressourcen und die interne Unterstützung verfügen, um neues Wachstum erfolgreich anzugehen.
Auch wenn unzählige Hypothesen entwickelt und Artikel über das Scheitern von Innovationen geschrieben wurden, läuft es letztlich immer auf 4 große Problembereiche hinaus:
Viele Initiativen werden auf Eis gelegt oder in ihrer Priorität herabgestuft, da die Projekte kaum einen Beitrag zum Unternehmen leisten oder nicht mit der strategischen Priorisierung des Mutterunternehmens im Einklang stehen. Selbst wenn die neuen Produkte/Dienstleistungen erfolgreich sind, werden sie oft “liegen gelassen”, da die interne Bereitschaft und die richtigen Stakeholder zur Skalierung fehlen.
Etwa die Hälfte der von KPMG Befragten Unternehmensinnovatoren gaben an, dass ihre Projekte nur “mehr oder weniger verknüpft bzw. im Einklang“ oder „gar nicht verknüpft bzw. im Einklang“ mit der Gesamtgeschäftsstrategie ihres Unternehmens sind. Nur 40% gaben an, dass ihre Innovationsbemühungen als strategisch angesehen werden können. (Angaben vom Board of Innovation).
Eine strategische Fehlausrichtung geschieht oft aufgrund von
Lösung:
Wie ich eingangs bereits erwähnte, sind Innovationen definitiv ganz oben auf der Agenda von Unternehmen. Außerdem liegt bei ihnen ein allgemeines Verständnis dafür vor, dass sie wichtig sind. Doch die entscheidende Frage ist, welche Rolle die Innovation im Unternehmen wirklich spielt, was häufig zu einem sogenannten “Innovationstheater” führt.
Lösung:
Auch wenn es Prozesse und Techniken gibt, die das Risiko von Innovationsinitiativen verringern, sind Innovationen von Natur aus riskant (vor allem, wenn wir über disruptive Innovationen und nicht nur über inkrementelle Verbesserungen reden). Daher muss in der Kultur des Mutterunternehmens klar verankert sein, dass hohe Belohnungen/Umsatzpotenziale mit hohen Risiken einhergehen und dass Scheitern ein Teil der Reise ist. Die meisten Unternehmen sind jedoch risikoscheu und tolerieren kein Scheitern.
In diesem Zusammenhang kann ein Zitat von Tristan Kromer am Ende von einem seiner Blogposts behilflich sein:
“Es wurde noch niemand dafür entlassen, dass er oder sie McKinsey anheuerte “
Und genau das passiert auch in größeren Organisationen. Am Ende versuchen wir auf Nummer sicher zu gehen, was normalerweise nicht mit hohen, neuen Umsatzpotenzialen verbunden ist.
Lösung:
Um eine Innovationskultur aufzubauen, müssen Sie einen klaren Fokus herstellen. Vor allem muss klar werden, wie der Erfolgszustand aussieht. Sie sollten daher klein anfangen, Dynamik aufbauen und sich mit einem bestimmten Maß an Risiko sowie Misserfolg abfinden.
Dabei müssen wir verstehen, dass traditionelles Management sowie das laufende Geschäft eine völlig andere Kultur, Menschen, Prozesse und Verantwortlichkeiten erfordern als die “Erkundung” neuer potenzieller Busiensses - entsprechend sollten wir uns dann anpassen.
Um dorthin zu gelangen ist viel Zeit, Geld, Geduld und externe Moderation notwendig. Diese Themen werden definitiv einen Platz in weiteren Blogbeiträgen finden…
Auch wenn Sie kleinere Innovationsinitiativen und Veränderungen von unten nach oben (bottom-up Approach) problemlos durchführen können, benötigen Sie das Buy-in des Managements, um größere Schritte zu tätigen, die Fähigkeiten der gesamten Organisation zu verbessern, die Kultur zu verändern und neue Prozesse zu etablieren (top-dpwn Approach). Das Management des Unternehmens muss also eine aktive Rolle in der Kommunikation und im Change-Management spielen.
Lösung:
Der richtige Prozess fehlt
Wie oben bereits beschrieben, können wir nicht den gleichen Prozess für die Ausübung sowie das Management unseres laufenden Geschäfts und die Erforschung neuer Geschäfte einsetzen. Hierfür sind unterschiedliche Tools, Ansätze und Taktiken notwendig.
Oftmals haben Unternehmen Schwierigkeiten einen Prozess zu erschaffen, der bei Geschäftsentscheidungen unterstützen kann — insbesondere in einem Umfeld der Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit, in einer Welt in der Ursache und Wirkung nur im Nachhinein wahrgenommen werden kann und Ergebnisse unvorhersehbar sind. Schließlich bevorzugen die meisten Unternehmen Stabilität, inkrementelle Verbesserungen und Risikominderung basierend auf historischen Daten.
Lösung:
Weitere Informationen/ Leseempfehlungen:
Commercially viable innovation is a systematic process, not (only) a spark of genius
Governance zerstört Innovationen
Fast keine Worte notwendig.
Es gibt zu viele Stufen und Hierarchieebenen zwischen der “Idee” und der “Ausführung”. Budget- und Ressourcenzuteilung, unterschiedliche Ziele und komplizierte Gate-Prozesse behindern Innovationen sowie die Geschwindigkeit der Ausführung.
Lösung:
Idea-first-Ansatz oder die Produktion von Dingen, die niemand kaufen will
Wohl mein absoluter Lieblingsfall. Houston, wir haben kein (Verbraucher-)Problem.
Viele Wachstumsinitiativen beginnen bereits mit dem Lösungsansatz, bevor das eigentliche Kundenproblem richtig definiert oder en Detail validiert wurde.
Um erfolgreiche Produkte zu entwickeln verlassen sich Unternehmen, die den Ideen-First-Ansatz für Innovationen verwenden, auf Glück. Die Chance, zufällig eine Lösung zu finden, die die unerfüllten Bedürfnisse des Kunden anspricht, ist — wenn die Bedürfnisse unbekannt sind — nahezu null. — Tony Ullwick, Gründer von Strategyn
Lösung:
Weitere Informationen/ Leseempfehlungen:
Ideen allein sind nichts wert. Wirkliche Probleme sind erfolgsentscheidend.
Fehlende Lean-Denkweise und -Tools
Unternehmen neigen dazu, bei der Erstellung neuer Geschäftsansätze zu maßgeschneidert und durchdacht zu agieren. So gibt es bereits ausgefeilte Business Cases, bevor viele von ihnen auch nur einen einzigen Kundenkontakt hergestellt haben oder ein Business Model Canvas wirklich ausgefüllt wurde, um zu sehen, wo aktuelle Lücken oder Schwachstellen des Ansatzes sind.
Wie bereits oben beschrieben, tendieren viele Unternehmen dazu, schon mit einer klaren Idee im Kopf zu starten, bevor sie das Kundenproblem validieren oder Ihren Mehrwert detailliert definieren, z. B. mit Hilfe des Value Proposition Canvas oder anderer Tools.
Fehlende Experimentierprozesse und -kultur
In den meisten Unternehmen scheint hier eine größere Lücke vorzuliegen. Nach der Aufdeckung eines Kundenbedürfnisses (basierend auf Forschung, Trends, Beobachtungen usw.) entwickelt die Produktentwicklung (oder ein funktionsübergreifendes Team) einen Lösungsansatz, der ohne detaillierte, vorhergehende Tests im Markt oder am Kunden zur Umsetzung und Skalierung übergeben wird. Es wurde dabei jedoch kein Schritt unternommen, um die Problemunsicherheit (Existiert das Problem?), die Lösungsunsicherheit (Ist die entworfene Lösung der richtige Ansatz für das Problem?) und die Marktunsicherheit (Ist der Kunde bereit, dafür zu zahlen?) zu reduzieren.
Vielen Unternehmen fehlt es hierzu schlichtweg an den notwendigen Prozessen, der Geschwindigkeit sowie der Unternehmenskultur, um agile Experimente durchzuführen, diese während des Entwicklungsprozesses zu testen und Angebote in frühen Phasen anzupassen, um das Risiko des Scheiterns zu minimieren.
Lösung:
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Ich helfe Unternehmen mit einer klaren Strategie, validierten Prozessen und den richtigen Methoden, Innovation und neues Wachstum agil und risikominimiert umzusetzen.
Mein Name ist Fabian Roschig und ich bin Berater für Innovationsstrategien und Innovationsmanagement.
Ich arbeite mit Unternehmen um, basierend auf ihren individuellen Stärken, Innovation sowie kommerzielles Wachstum zu ermöglichen und zu beschleunigen. Gemeinsam erarbeiten wir klare Ziele, das richtige Gleichgewicht zwischen Strategie und Umsetzung und nutzen validierte und systematische Methoden, Prozesse und Werkzeuge, die kontinuierliche, messbare Ergebnisse garantieren.
Seit mehr als 12 Jahren habe ich das Privileg für eine Vielzahl von Kunden und Arbeitgebern wie The Coca-Cola Company, Condor, kicker, Dr. Oetker oder TUI erfolgreich neue Strategien, Produkte und Services, Innovationsprogramme, Strukturen, agile Teams sowie Prozesse zu planen, umzusetzen oder zu optimieren. Dabei arbeite ich eng mit den Vorständen, dem mittleren Management, crossfunktionalen Teams und externen Dienstleistern zusammen.
Zusätzlich zu diesen vielfältigen Einblicken, profitiere ich von meiner eigenen Konzern-, Mittelstands-, Beratungs- und Start-Up-Erfahrung. Viele Situationen meiner Kunden habe ich persönlich selbst durchlebt. Ich kenne dadurch nur zu Gut die Vor- und Nachteile der jeweiligen Organisationsstruktur, auch hinsichtlich der Erwartungen und Ambitionen.
Daher gehe ich neue Herausforderungen (und gerne demnächst auch Ihre) mit Freude und 100% Energie an. Beste Grüße — Fabian Roschig