01.03.2021 Fabian Roschig

95% der Innovationen Scheitern. 4 Kernursachen und wie Sie Projektmisserfolge umgehen können.

Erkennen Sie die Ursachen des Scheiterns und lernen Sie die notwendigen Präventivschritte.

Ich nehme an, dass ich nicht darauf hinweisen muss, dass externe Treiber den Innovationsdruck heutzutage drastisch erhöhen.

Dabei wissen wir alle, dass etwas nicht stimmt, wenn Innovationsinitiativen nur einen geringen Return on Investment einbringen und alle Branchen mit der Durchführung kommerziell erfolgreicher Innovationen zu kämpfen haben.

Die meisten Führungskräfte tun sich jedoch schwer, die richtige Herangehensweise zu kommerziell erfolgreichen Innovationen zu finden.

Gemäß einer Befragung von McKinsey aus dem Jahr 2020:

Glauben nur 21 % der Führungskräfte, dass sie über das Know-how, die Ressourcen und die interne Unterstützung verfügen, um neues Wachstum erfolgreich anzugehen.

Auch wenn unzählige Hypothesen entwickelt und Artikel über das Scheitern von Innovationen geschrieben wurden, läuft es letztlich immer auf 4 große Problembereiche hinaus:

  1. Strategie — Innovationen sind kein Teil/nicht im Einklang mit der Gesamtgeschäftsstrategie und/oder es gibt keine dedizierte Innovationsstrategie, die auf eigenen, individuellen Zielen, Stärken, Schwächen, Fähigkeiten und Assets basiert.
  2. Unternehmenskultur & Denkweise — Die notwendige Kultur sowie die Fähigkeiten zur kontinuierlichen und nachhaltigen Innovativität sind nicht vorhanden.
  3. Strukturen & Prozesse — Wiederholbare Innovationsprozesse fehlen. Daher können keine planbaren Ergebnisse erzielt werden. Eine Sache, die ich in diesem Zusammenhang gerne hervorhebe, ist, dass viele Initiativen schon mit der Idee beginnen, bevor das eigentliche Kundenproblem im Detail definiert oder validiert ist. Damit versuchen viele das “Wie” vor dem “Was” und dem “Warum” anzugehen.
  4. Fähigkeiten — Teams verfügen weder über die richtigen Fähigkeiten noch über die richtigen Tools.

Strategie

Die Ziele der Innovationsinitiative ist nicht im strategischen Einklang mit den Zielen des Mutterunternehmens

Viele Initiativen werden auf Eis gelegt oder in ihrer Priorität herabgestuft, da die Projekte kaum einen Beitrag zum Unternehmen leisten oder nicht mit der strategischen Priorisierung des Mutterunternehmens im Einklang stehen. Selbst wenn die neuen Produkte/Dienstleistungen erfolgreich sind, werden sie oft “liegen gelassen”, da die interne Bereitschaft und die richtigen Stakeholder zur Skalierung fehlen.

Etwa die Hälfte der von KPMG Befragten Unternehmensinnovatoren gaben an, dass ihre Projekte nur “mehr oder weniger verknüpft bzw. im Einklang“ oder „gar nicht verknüpft bzw. im Einklang“ mit der Gesamtgeschäftsstrategie ihres Unternehmens sind. Nur 40% gaben an, dass ihre Innovationsbemühungen als strategisch angesehen werden können. (Angaben vom Board of Innovation).

Eine strategische Fehlausrichtung geschieht oft aufgrund von

  1. Einem Führungswechsel, der zu einer anderen Agenda oder Prioritätenfestsetzung führt
  2. Innovationen aus dem falschen Grund (z.B. Investitionen in neue Technologien ohne einen klaren Zweck/ein zu lösendes Kundenproblem)
  3. Einer unklaren Strategie des Mutterunternehmens
  4. Einer fehlenden dedizierten Innovationsstrategie

Lösung:

  • Definieren Sie eine eindeutige Rolle und Erwartungshaltung an die Innovationsinitiative
  • Stellen Sie die Rückendeckung Ihrer Innovationsinitiative sicher. Beginnen Sie dafür mit Projekten, die sich auf die Assets der Organisation auswirken. Fokussieren Sie sich dabei zunächst auf einen inkrementellen Mehrwert, um anschließend einen angrenzenden Markt ins Visier zu nehmen. Pushen Sie Projekte von internen Einflussnehmern, um Sichtbarkeit innerhalb der Organisation zu erlangen
  • Beziehen Sie systematisch die richtigen internen Stakeholder (und Einflussnehmer) ein - nur so können Sie intern den Einklang von Zielen erreichen

Fehlen einer dedizierten Innovationsstrategie

Wie ich eingangs bereits erwähnte, sind Innovationen definitiv ganz oben auf der Agenda von Unternehmen. Außerdem liegt bei ihnen ein allgemeines Verständnis dafür vor, dass sie wichtig sind. Doch die entscheidende Frage ist, welche Rolle die Innovation im Unternehmen wirklich spielt, was häufig zu einem sogenannten “Innovationstheater” führt.

Lösung:

  • Legen Sie Innovationsschwerpunkte in Übereinstimmung mit Ihren strategischen Zielen fest und definieren Sie die zu lösenden strategischen Herausforderungen.
  • Analysieren Sie das Innovationsportfolio (inkrementell vs. disruptiv. So ermöglicht beispielsweise ein ausgewogenes Innovationsportfolio die Erzielung von neuem, inkrementellem Wachstum und setzt gleichzeitig auf langfristige oder disruptive Innovationen) mit Modellen wie dem 3 Horizon Modell
  • Definieren Sie, wie Sie den Erfolg messen (X % des Gesamtumsatzes, Y Produkte in einem bestimmten Zeitraum auf den Markt gebracht, Effizienz interner Prozesse, interner Kulturwandel, Entwicklung neuer Fähigkeiten)
  • Legen Sie einen eindeutigen Aktionsplan zur Zielerreichung fest. Unterteilen Sie ihn in kleinere Abschnitte, um den Fortschritt der Initiative kontinuierlich darstellen zu können

Kultur

Keine-Fehler-Kultur und vollständige Risikominimierung

Auch wenn es Prozesse und Techniken gibt, die das Risiko von Innovationsinitiativen verringern, sind Innovationen von Natur aus riskant (vor allem, wenn wir über disruptive Innovationen und nicht nur über inkrementelle Verbesserungen reden). Daher muss in der Kultur des Mutterunternehmens klar verankert sein, dass hohe Belohnungen/Umsatzpotenziale mit hohen Risiken einhergehen und dass Scheitern ein Teil der Reise ist. Die meisten Unternehmen sind jedoch risikoscheu und tolerieren kein Scheitern.

In diesem Zusammenhang kann ein Zitat von Tristan Kromer am Ende von einem seiner Blogposts behilflich sein:

“Es wurde noch niemand dafür entlassen, dass er oder sie McKinsey anheuerte “

Und genau das passiert auch in größeren Organisationen. Am Ende versuchen wir auf Nummer sicher zu gehen, was normalerweise nicht mit hohen, neuen Umsatzpotenzialen verbunden ist.

Lösung:

Um eine Innovationskultur aufzubauen, müssen Sie einen klaren Fokus herstellen. Vor allem muss klar werden, wie der Erfolgszustand aussieht. Sie sollten daher klein anfangen, Dynamik aufbauen und sich mit einem bestimmten Maß an Risiko sowie Misserfolg abfinden.

Dabei müssen wir verstehen, dass traditionelles Management sowie das laufende Geschäft eine völlig andere Kultur, Menschen, Prozesse und Verantwortlichkeiten erfordern als die “Erkundung” neuer potenzieller Busiensses - entsprechend sollten wir uns dann anpassen.

Um dorthin zu gelangen ist viel Zeit, Geld, Geduld und externe Moderation notwendig. Diese Themen werden definitiv einen Platz in weiteren Blogbeiträgen finden…

Mangelnde Beteiligung des C-Levels/ des Managements

Auch wenn Sie kleinere Innovationsinitiativen und Veränderungen von unten nach oben (bottom-up Approach) problemlos durchführen können, benötigen Sie das Buy-in des Managements, um größere Schritte zu tätigen, die Fähigkeiten der gesamten Organisation zu verbessern, die Kultur zu verändern und neue Prozesse zu etablieren (top-dpwn Approach). Das Management des Unternehmens muss also eine aktive Rolle in der Kommunikation und im Change-Management spielen.

Lösung:

  • Präsentieren Sie, wie oben beschrieben, einen klaren und umfassenden Aktionsplan
  • Gestalten Sie gemeinsam mit internen Einflussnehmern mit
  • Begeistern Sie die Leute. Führen Sie Fallbeispiele aus anderen Unternehmen an (positive, in denen das Mögliche aufgezeigt wird und negative Fälle, in denen die Folgen einer Ablehnung aufgezeigt werden)

Strukturen & Prozesse

Der richtige Prozess fehlt

Wie oben bereits beschrieben, können wir nicht den gleichen Prozess für die Ausübung sowie das Management unseres laufenden Geschäfts und die Erforschung neuer Geschäfte einsetzen. Hierfür sind unterschiedliche Tools, Ansätze und Taktiken notwendig.

Oftmals haben Unternehmen Schwierigkeiten einen Prozess zu erschaffen, der bei Geschäftsentscheidungen unterstützen kann — insbesondere in einem Umfeld der Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit, in einer Welt in der Ursache und Wirkung nur im Nachhinein wahrgenommen werden kann und Ergebnisse unvorhersehbar sind. Schließlich bevorzugen die meisten Unternehmen Stabilität, inkrementelle Verbesserungen und Risikominderung basierend auf historischen Daten.

Lösung:

  • Zuerst einmal müssen Sie verstehen, dass ein systematischer Prozess erforderlich ist, um Innovation zu “managen”
  • Machen Sie sich bewusst, dass der Prozess zur Ausschöpfung des Kerngeschäfts und zur Erkundung neuer Geschäfte völlig unterschiedlich ist
  • Analysieren Sie die aktuellen Fähigkeiten, Prozesse und Assets des Unternehmens
  • Nutzen Sie validierte Innovationsprozesse und passen Sie diese auf Basis Ihrer Bedürfnisse und strategischen Ziele an

Weitere Informationen/ Leseempfehlungen:

Commercially viable innovation is a systematic process, not (only) a spark of genius

Governance zerstört Innovationen

Fast keine Worte notwendig.

Es gibt zu viele Stufen und Hierarchieebenen zwischen der “Idee” und der “Ausführung”. Budget- und Ressourcenzuteilung, unterschiedliche Ziele und komplizierte Gate-Prozesse behindern Innovationen sowie die Geschwindigkeit der Ausführung.

Lösung:

  • Externalisieren — es wird vermutlich kaum möglich sein, dieselben Leute, Prozesse, Richtlinien und Marken für die Umsetzung von Innovationen innerhalb des Unternehmens einzusetzen. Im Laufe der Zeit könnte dies sicherlich gewährleistet werden, sofern eine externe Einheit belegen kann, dass die Innovationen erfolgreich durchgeführt wurden und dass dafür die Kultur des Mutterunternehmens anzupassen ist. Allerdings braucht man anfangs ein externes „Rennboot”.

Idea-first-Ansatz oder die Produktion von Dingen, die niemand kaufen will

Wohl mein absoluter Lieblingsfall. Houston, wir haben kein (Verbraucher-)Problem.

Viele Wachstumsinitiativen beginnen bereits mit dem Lösungsansatz, bevor das eigentliche Kundenproblem richtig definiert oder en Detail validiert wurde.

  • Idea-first-Ansatz — viele Ideen werden per Brainstorming generiert, gefiltert und getestet. Dadurch soll die für die Kunden am attraktivsten erscheinende Idee ermittelt werden = Das Unternehmen wird höchstwahrscheinlich das Ziel nicht erfüllen, da es das Ziel nicht kennt.
  • Needs-first-Ansatz — die unbefriedigten Kundenbedürfnisse jedes Marktsegments werden ermittelt und Lösungen entwickeln, die diese Bedürfnisse ansprechen.
Um erfolgreiche Produkte zu entwickeln verlassen sich Unternehmen, die den Ideen-First-Ansatz für Innovationen verwenden, auf Glück. Die Chance, zufällig eine Lösung zu finden, die die unerfüllten Bedürfnisse des Kunden anspricht, ist — wenn die Bedürfnisse unbekannt sind — nahezu null. — Tony Ullwick, Gründer von Strategyn

Lösung:

  • Um einen Mehrwert mit Produkten/Dienstleistungen/Erlebnissen zu schaffen, für die die Kunden tatsächlich bereit sind zu zahlen, müssen Kundenbedürfnisse erforscht und Empathie aufgebaut werden. Was versuchen Ihre Kundengruppen im Leben zu erreichen? Welche Aufgaben haben sie zu erledigen? Was würde sie dazu veranlassen, in die Welt hinauszugehen und nach unserem Produkt zu greifen? Die Durchführung nimmt selbstverständlich etwas Zeit in Anspruch, doch diese Fragen sind so grundlegend, dass- wenn nicht gut beantwortet- Produkte kreiert werden, die niemand kaufen will.

Weitere Informationen/ Leseempfehlungen:

Ideen allein sind nichts wert. Wirkliche Probleme sind erfolgsentscheidend.

Fähigkeiten

Fehlende Lean-Denkweise und -Tools

Unternehmen neigen dazu, bei der Erstellung neuer Geschäftsansätze zu maßgeschneidert und durchdacht zu agieren. So gibt es bereits ausgefeilte Business Cases, bevor viele von ihnen auch nur einen einzigen Kundenkontakt hergestellt haben oder ein Business Model Canvas wirklich ausgefüllt wurde, um zu sehen, wo aktuelle Lücken oder Schwachstellen des Ansatzes sind.

Wie bereits oben beschrieben, tendieren viele Unternehmen dazu, schon mit einer klaren Idee im Kopf zu starten, bevor sie das Kundenproblem validieren oder Ihren Mehrwert detailliert definieren, z. B. mit Hilfe des Value Proposition Canvas oder anderer Tools.

Fehlende Experimentierprozesse und -kultur

In den meisten Unternehmen scheint hier eine größere Lücke vorzuliegen. Nach der Aufdeckung eines Kundenbedürfnisses (basierend auf Forschung, Trends, Beobachtungen usw.) entwickelt die Produktentwicklung (oder ein funktionsübergreifendes Team) einen Lösungsansatz, der ohne detaillierte, vorhergehende Tests im Markt oder am Kunden zur Umsetzung und Skalierung übergeben wird. Es wurde dabei jedoch kein Schritt unternommen, um die Problemunsicherheit (Existiert das Problem?), die Lösungsunsicherheit (Ist die entworfene Lösung der richtige Ansatz für das Problem?) und die Marktunsicherheit (Ist der Kunde bereit, dafür zu zahlen?) zu reduzieren.

Vielen Unternehmen fehlt es hierzu schlichtweg an den notwendigen Prozessen, der Geschwindigkeit sowie der Unternehmenskultur, um agile Experimente durchzuführen, diese während des Entwicklungsprozesses zu testen und Angebote in frühen Phasen anzupassen, um das Risiko des Scheiterns zu minimieren.

Lösung:

  • Holen Sie Menschen an Bord, die über die notwendigen Erfahrungen, Fachkenntnisse, Tools sowie Methoden verfügen, um Innovationsprojekte durchzuführen

Über mich

Ich helfe Unternehmen, mithilfe validierter Innovationsprozesse und der Entwicklung von notwendigen Innovationsfähigkeiten, bei der Reduktion von Risiken, die bei der Durchführung neuer Wachstumsinitiativen entstehen — systematisch, faktenbasiert und nutzerzentriert.

Fabian ist Startup-Gründer, Marketeer und Innovationsberater. In der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Startups entwickelt er nachhaltige und innovative Lösungen, um einen Mehrwert für Unternehmen und Verbraucher zu generieren. In den letzten 12 Jahren gründete er 2 Startups, arbeitete in Positionen wie Country Manager Marketing & Ecommerce Latam, Spanien, Portugal bei Condor oder COO & CMO bei Telefónica Open Future. Weiterhin konnte er bereits Unternehmen wie Condor, TUI Travel PLC, Coca-Cola oder kicker, Deutschlands führendes Sportmagazin, im Bereich der Innovationen und der Unternehmensstrategie beraten.

Außerdem ist er Mentor für mehrere Startups im Reise- und FMCG-Sektor sowie Gastdozent an der ESERP- einer der führenden Privatuniversitäten Spaniens im Bereich Entrepreneurship und digitalem Marketing. Er hat Erfahrung in der Arbeit mit funktionsübergreifenden Teams, im (C-Level-)Stakeholder-Management sowie agilen projektbasierten Arbeitsmethoden.

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